In mijn kast staat het boek The pinciples of scientific management[1] van Frederick Winslow Taylor, president of the American Society of Mechanical Engineers. Oorspronkelijk verschenen in 1911, 111 jaar geleden. Taylor wilde vanuit maximale efficiëntie hogere productiviteit door standaardisatie, met scheiding van hoofd- en handarbeid en gebaseerd op ‘meten is weten’. Taylor wilde ook behoorlijke beloningen en goede secundaire voorwaarden. Voor wat hoort wat, was zijn gedachte.
Zijn benadering had een aantal kenmerken: individueel vakmanschap is niet relevant; werkprocessen moeten door beleidsmensen en managers ontworpen worden; zij die het werk doen, moeten slechts uitvoeren. En, de juiste man op de juiste plaats, onder aansturing van managers die weten hoe je het werk goed moet doen. Eén van zijn kenmerkende teksten: arbeiders zijn van nature lui, daarom moet je ze in het gareel houden. En je moet ze vooral laten doen en niet laten denken, daar hebben we managers voor.
[1] Het betreft hier een uitgave die in 2011 is uitgekomen bij Managementboek in samenwerking met Slow Management. Dit redactioneel is grotendeels op deze uitgave gebaseerd.
We kijken bij de politie nu wat meewarig naar het Taylorisme. We spreken immers graag over onze medewerkers als professionals. We begrijpen dat belonen slechts extrinsiek – en daarmee kortdurend – motiveert en dat onze mensen ook intrinsiek gemotiveerd moeten zijn. En te veel macht en dwang – of command en control – is niet meer van deze tijd.
Je moet ze vooral laten doen en niet laten denken, daar zijn managers voor.
In 2008, 13 jaar geleden, verscheen de werkgeversvisie[1], ook dat boekje staat in mijn boekenkast. Het eerste van veel mooie hoofdstukken heet: individualisering, het eigen talent staat centraal. In 2008 verscheen ook De herontdekking van een waardevol ambt[2]. Algemeen worden deze uitgaven binnen de politie, na een periode van veel nadruk op procesmanagement en resultaatsturing, gezien als een eerste omslag in het denken over organiseren. In het ontwerpplan van de Nationale Politie[3] van 9 jaar geleden zien we veel van dit gedachtengoed terug.
[1] Werkgeversvisie, een inspirerend fundament, landelijk programma HRM, 2008
[2] Visie op politieleiderschap, herontdekking van een waardevol ambt, SPL, 2008
[3] Ontwerpplan Nationale Politie, 2012
Waar heeft dat toe geleid? Ik voel veel spanning in de organisatie. Veel beleid gaat over beheersen, maar we spreken verlangend over zingevend leiderschap. We managen menselijke bronnen – HRM-, maar steeds duidelijker voelen we dat onze medewerkers zich als persoon en in hun werk gezien en gehoord willen voelen. Onze personeelsinstrumenten zijn gebaseerd op competentiedenken, toch hunkeren we ernaar om talent ruimte te geven. De controlafdelingen meten wat er te meten valt, terwijl we steeds meer geïnteresseerd zijn in de maatschappelijke effecten van ons werk. We maken protocollen om ze, als het nodig is, los te laten. Als iets niet goed genoeg gaat moet nog meer gestuurd worden, terwijl we in een volgend gesprek elkaar opwekken onze professionals te betrekken bij de juiste aanpak. We willen nog altijd de juiste mens op de juiste plaats, maar we voelen aan dat de criteria om dat te bepalen niet meer deugen. En ja, rechtszekerheid en goede arbeidsvoorwaarden blijven heel belangrijk en tegelijkertijd ervaren we hoe het de organisatie op slot zet.
De invloed van Taylor is nog altijd groter dan we willen. De vraag dringt zich daarom op of de omslag in denken wel echt is gemaakt. Gelukkig onderkennen velen dat, getuige de bijdragen in dit blad. De politie moet nu echt in beweging. Ook met dit Tijdschrift hopen we daaraan bij te dragen.
Geef een reactie