’Dat is echt heel taai’
Over het opschalen van innovaties in de politiepraktijk
Paul Kroes, Hanneke ter Veen en Nicolien Kop[1]
‘Het hebben van een idee en daarmee aan de slag gaan. Dat is één. Maar dat vervolgens breed, goed geborgd neerzetten voor iedereen: dat is echt heel taai.’
Bovenstaande uitspraak geeft weer waar projectleiders van innovatieve projecten in de politieorganisatie regelmatig mee te maken krijgen wanneer hun project wordt opgeschaald. Ook na een geslaagde pilot in een beperkte setting blijkt het lastig om een innovatie zodanig uit te breiden dat de gehele organisatie er zijn voordeel mee kan doen.
[1] Paul Kroes en Hanneke ter Veen (wetenschappelijk onderzoekers) en Nicolien Kop (lector) zijn verbonden aan het kenniscentrum Opsporing en Criminaliteitsbeheersing van de Politieacademie.
RPA
Neem bijvoorbeeld het project Robotic Process Automation (RPA) dat draait om het invoeren van softwarerobots die zelfstandig administratieve handelingen uitvoeren in de systemen van de politie. De softwarerobots kunnen bestanden openen, lezen en bewerken en zelfs e-mails versturen. RPA wordt onder meer ingezet voor het administratief verwerken van opleidingsresultaten en voor het autoriseren van personen voor specifieke politiesystemen.
Er gaat een intensief traject vooraf aan het operationeel inzetten van dergelijke innovaties in de organisatie. Een innovatief project doorloopt vaak een cyclus van vier fasen. Na het uitwerken van een eerste idee wordt er eerst een werkend model ontwikkeld en vervolgens wordt deze tijdens een proefproject uitgeprobeerd. Tot slot kan de innovatie -wanneer geschikt bevonden- organisatie breed opgeschaald worden
Deze laatste innovatiefase verloopt in de politiepraktijk niet zo makkelijk. Dit gold ook voor het RPA-project. In het opschalen van de innovatie werden er flink wat hindernissen genomen om de technische inrichting, de autorisaties en de in beheer name van de software te realiseren. De complexiteit van dit soort innovatieve projecten zit in de hoeveelheid betrokken organisatieonderdelen waarmee afstemming nodig is om de infrastructuur, de architectuur en de governance goed ingericht te krijgen. Dat is een taai proces. De periode tussen de ingebruikname van een eerste en een tweede robot duurde in het geval van RPA wel een jaar. Langzamerhand slaagde het project er echter in aan snelheid te winnen, zodat er in de vier maanden daarna, maar liefst vier nieuwe softwarerobots met verschillende administratieve taken konden worden ingevoerd. Een jaar later (2023) waren er in totaal al zestien softwarerobots in de organisatie in gebruik.
Onderzoek
Het voorbeeld van de softwarerobots maakt aannemelijk dat inzicht in de factoren die het opschalen van innovaties bevorderen ofwel belemmeren, van belang is om het opschalen van innovaties vlot te laten verlopen. RPA was uiteindelijk succesvol in het opschalen, maar regelmatig lukt het andere projecten niet om deze fase met goed gevolg af te ronden. Het blijft vaak onduidelijk waardoor dit precies wordt veroorzaakt. Meer kennis over de opschalingsfase is dus gewenst. Een onderzoeksteam van de Politieacademie heeft daarom in opdracht van Henk Geveke, lid van de korpsleiding, gedurende negen maanden zes innovatieve projecten (figuur 1) gevolgd om meer te weten te komen over hoe het opschalingsproces bij de politie verloopt. Hiervoor werden projecten geselecteerd die (bijna) in de opschalingsfase verkeerden. De projectleiders werden om de twee maanden geïnterviewd over de voortgang van hun project aan de hand van de vraag met welke bevorderende en belemmerende factoren zij daarbij te maken kregen. Naast projectleiders werd gesproken met landelijke portefeuillehouders en met deskundigen op het gebied van opschalen van innovaties.
Figuur 1 De zes innovatieve projecten
| Naam project | Naam
voluit |
Organisatie-
onderdeel |
Toelichting project |
| RPA | Robotic Process Automation | Politiediensten-centrum | Ontwikkeling van softwarerobots binnen de bedrijfsvoering om repetitieve handelingen van medewerkers over te nemen. |
| Visualisatieregie | Operationeel Centrum | Real-time informatievoorziening in de operationele centra om de beeldvorming en de besluitvorming te ondersteunen na een groot incident. | |
| KEES |
|
Eenheid
Oost- Nederland |
Softwaretool waarmee cold cases automatisch en objectief op kansrijke forensische sporen geprioriteerd worden. |
| TLOC | Tactisch en Lokaal Ondersteu-ningscentrum | Een eenheid en
de Landelijke Eenheid (gezamenlijk) |
Ontwikkeling van een app waarmee op basis van actuele en historische informatie specialistische teams effectief en veilig worden ingezet |
| CSAE | Collect, Store, Analysis en Engagement | Team High Tech Crime, Landelijke Eenheid | Ontwikkeling van een bedrijfsproces met data en tooling waarmee politiegegevens efficiënt worden verwerkt in de bestrijding van cybercrime. |
| Agile | Eenheid
Oost- Nederland |
Het invoeren van agile werken in de politieorganisatie als een manier van denken, werken en organiseren. |
Uitkomsten onderzoek
Ondanks de verschillende zienswijze van de bij de opschaling betrokken ‘rollen’ (projectleiders, landelijke portefeuillehouders en experts) waren zij het met elkaar eens dat intensief overleg en samenwerking tussen betrokken partijen het opschalingsproces in belangrijke mate bevordert. De gedachte hierachter was dat samenwerking op verschillende (management)niveaus meer synergie oplevert, hetgeen leidt tot gedeeld eigenaarschap en waarmee het not invented here-syndroom[1] wordt voorkomen. Daarnaast werd duidelijk dat planmatig werken kan bijdragen aan het succes van opschalen. Het stellen van doelen, het plannen en evalueren van de stappen dragen bij aan het reflecteren op het proces. Dit monitoren en zo nodig bijstellen van het opschalen van het project vindt hierdoor tijdig plaats. In onderstaand overzicht staan de factoren die het opschalen van innovaties bevorderen, zoals deze in dit onderzoek naar voren zijn gekomen.
[1] Verzet tegen het idee dat een elders uitgevonden nieuwe manier van werken beter is dan de eigen werkwijze.
| Bevorderende factoren |
| Overleg en samenwerking met anderen |
| Steun van de leiding in borging |
| Beschikbaarheid innovatieplatform |
| Planmatig werken maakt sturing mogelijk |
| Scheiden van de innovatiestadia ontwikkelen en opschalen |
| Standaardisatie van innovatie-onderdelen |
Bij het opschalen van de innovaties bleken vooral de thema’s leiderschap en financiering een belemmerende factor te zijn. Leiderschap had hierbij betrekking op de besluitvorming en met name op de vraag welke innovaties er mogen worden opgeschaald en op basis van welke prioritering. Betrokkenen van een project bleven regelmatig in het ongewisse of en wanneer de opschaling van hun innovatie zou plaatsvinden. Dit raakte tevens aan het aspect van eigenaarschap van een innovatief project en daarmee de vraag in hoeverre landelijke portefeuillehouders zich betrokken voelen bij een te ontwikkelen innovatie. In onderstaand overzicht staan de belemmerende factoren in het opschalen van innovaties zoals deze in dit onderzoek naar voren zijn gekomen.
| Belemmerende factoren |
| Uitblijven van besluitvorming en prioritering |
| Onduidelijke eisen voor het in beheer nemen van innovatie |
| Gebrek aan algemene ondersteuning |
| Financiële organisatie sluit niet aan op (vooral) bottom-up innovaties |
| Budgetten voor experimenteren en opschalen zijn niet gescheiden |
| Ontbreken van budgetten voor opschalen |
| Organisatiedeelbelang belemmert gemeenschappelijke doelstellingen |
Een belangrijk inzicht dat uit het onderzoek naar voren komt is dat innoveren en implementeren wezenlijk verschillende activiteiten zijn die andere vaardigheden vragen van de betreffende projectleiders. Experimenteren vraagt bijvoorbeeld om het vermogen om een idee uit elkaar te kunnen halen naar verschillende onderdelen of om ideeën te kunnen testen door middel van pilots. Bij opschalen is daar tegenover het belangrijk om vaardigheden in te zetten waarmee aansluiting wordt gezocht op de bestaande werkwijze van de organisatie, bijvoorbeeld door het inrichten van gestandaardiseerde processen.
Het voorgaande leidt tot de aanbeveling dat de overgang naar de opschalingsfase alleen mag plaatsvinden na een gedegen evaluatie van de uitgevoerde experimenten. Na een (positieve) evaluatie dient de leiding vervolgens een besluit te nemen over het al dan niet opschalen van de innovatie. Op dat moment wordt ook de financiering van de opschaling vastgesteld en vindt er een overdracht naar een opschalingsteam plaats. Hierbij moet de personele continuïteit worden gewaarborgd door het aanblijven van minimaal één teamlid. Er vindt bij deze overdracht tussen de projectteams dus in principe een ‘knip’ in de projectorganisatie plaats.
Besluit
Alles overziend kan worden gesteld dat, om innovaties succesvol te realiseren in de politie, het van belang is om innovatieve ideeën vroegtijdig en in samenhang te beschouwen. Hiervoor moet bij de uitwerking van een idee al worden gekeken naar de betaalbaarheid van het concept en de mogelijkheid om de innovatie in de organisatie op te schalen. Zodat een portefeuillehouder of opdrachtgever vervolgens op al deze aspecten een onderbouwd besluit kan nemen.
Het rapport over opschalen maakt ook onderdeel uit van de publicatie Bundel krachten en vier successen, die op 16 november 2023 wordt aangeboden aan Henk Geveke, lid korpsleiding politie.
Link naar de tekst van het rapport Bekrachtigen van innovatie: opschalen in de politiepraktijk (pdf-bestand):
https://www.politieacademie.nl/kennisenonderzoek/kennis/mediatheek/PDF/102945.PDF
Voor meer informatie over de softwarerobots kan contact worden opgenomen met het Centre of Excellence van RPA: rpa-coe.staf.pdc@politie.nl
Geef een reactie