LEIDERSCHAP EN TEAMCOHESIE VOOR WEERBARE INTERNATIONALE CRISISINZET
Politiemensen worden met enige regelmaat uitgezonden naar aanleiding van internationale crisissituaties, ook vanuit Nederland. Bijvoorbeeld als liaison, voor een vredesmissie of na een incident waarbij Nederlanders betrokken zijn. Dit gebeurde ook na de ramp met vlucht MH17 in Oekraïne. In een (Nationaal) Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (SGBO) gingen politiemensen aan de slag om slachtoffers te vinden, terug te brengen, te identificeren, leiding te geven, te begeleiden, onderzoek te doen, als familierechercheur, of anderszins te ondersteunen. Hoe blijf je dan mentaal weerbaar? Welke dynamiek tussen hulpbronnen en stressoren spelen daarbij een rol?
Na terugkeer van een internationale uitzending hebben politiemensen regelmatig moeite om weer aan de slag gaan in hun ‘normale’ werksetting (Sollie, 2010). Zij missen vaak steun en aandacht van collega’s en leidinggevende (Piertzak et al, 2009; Ghazinour & Rostami, 2021; Nero, 2022). Het gevoel niet gesteund of gehoord te worden hangt samen met problemen in fysieke en mentale gezondheid (Berg et al, 2006).
Mentale personeelszorg
Binnen de Nederlandse politie is veel onderzoek gedaan naar zowel mentale weerbaarheid als naar internationale politiesamenwerking, maar niet naar de impact van een internationale uitzending op die weerbaarheid. Vragen over deze relatie werden actueel na de ramp met vlucht MH17 in Oekraïne. Toen de eerste politiemensen terugkwamen van hun inzet ontbrak een zorgplan bij het SGBO MH17. Opvang werd bij terugkeer ad hoc verzorgd en in een later stadium werd alsnog een zorgplan geschreven. Dat wakkerde de (onderzoeks-)vraag aan welke mentale personeelszorg adequaat is bij een internationale crisis inzet van politiemensen.
Dataverzameling en analyse
Internationale crisis inzet: SGBO MH17 onderzoeksgroep en methode
Om beter zicht te krijgen op de dynamiek tussen hulpbronnen en stressoren en de invloed daarvan op mentale weerbaarheid, werden 618 medewerkers van het SGBO MH17 aangeschreven om deel te nemen aan het onderzoek en werden zij ingedeeld in een groep Algemeen (voornamelijk medewerkers forensische opsporing en motorondersteuning) en een groep Familierechercheurs. Met de Politieweerbaarheidsmonitor (Kamphuis et al, 2015) zijn zij jaarlijks bevraagd, over een periode van drie jaar.
Deze monitor behelst vragen over hulpbronnen en stressoren (intern en extern), waaronder mentale belasting (werk, organisatie en privé) en uitkomsten (prestatie, motivatie en welzijn). De focus in ons onderzoek lag op externe hulpbronnen & stressoren die (kunnen) veranderen tijdens een inzet bij internationale crisissituaties. Deze zijn onderverdeeld in Leiderschap, Teamcohesie, Sociale Cohesie en Organisatie. Getoetst is of deze factoren samenhangen met gerapporteerde klachten (onderdeel van uitkomsten). Ook is bekeken of de groepen (Algemeen & Familierechercheurs) verschillend scoren en/of hun scores anders ontwikkelen in de tijd. Verder is nagegaan of de respondenten gebruik hebben gemaakt van het zorgplan SGBO MH17.
Bron: digitalehofstad.wordpress.com
Resultaten[1]
Over de drie onderzoeksjaren was het responspercentage als volgt: In 2015 is de weerbaarheidsmonitor verzonden aan 618 respondenten en betrof de respons 291 (47,9%). In 2016 is de monitor uitgezet naar 606 respondenten en betrof de respons 249 (41,09%) In het derde jaar, 2017, was er nog een respons van 227 (37% van de uitgezette vragenlijsten). In totaal hebben 118 respondenten de monitor volledig ingevuld op alle meetmomenten (2015, 2016 en 2017). In de groep Algemeen hebben 89 respondenten de vragenlijst ieder jaar ingevuld en in de groep Familierechercheurs 29 respondenten.
In beide groepen gold: hoe lager men scoorde op ervaren steun van collega’s, cohesie in het team, leiderschap en organisatie, des te hoger men scoorde op interne organisatiestress. In de politieweerbaarheidsmonitor wordt deze interne organisatiestress gemeten op de aspecten buitengesloten worden door het team, ervaren van hoge werkdruk, veel moeten schakelen en dat belastend vinden, weinig erkenning door de organisatie, weinig steun van de leidinggevende, balans werk/privé, te weinig hersteltijd, verantwoordelijkheid niet aankunnen, te weinig controle ervaren over het werk en niet altijd goed voorbereid zijn op incidenten. Respondenten die hoger scoorden op interne organisatiestress scoorden hoger op de factor cynisme en rapporteerden bovendien meer klachten. De klachten uitten zich in grotere gespannenheid, minder energie in het algemeen, minder energie van en voor het werk, meer tijd nodig om te herstellen, minder werkplezier en minder verbondenheid voelen met anderen.
Verschil tussen groepen
Een duidelijk verschil tussen beide groepen betrof operationele stress. De Familierechercheurs scoorden in elk van de onderzochte jaren hoger dan de groep Algemeen. Op persoonlijke stress scoorden de Familierechercheurs ook op ieder meetmoment hoger, maar dit verschil was alleen in 2015 statistisch significant.
De groepen verschilden in een aantal jaren significant op de factoren teamcohesie, leiderschap, energie krijgen van het werk en verbondenheid. Bij een aantal factoren (zie tabel) was een significante ontwikkeling door de jaren heen te zien. De operationele stress en persoonlijke stress namen bij beide groepen significant af. Voor Familierechercheurs nam de operationele stress sneller af dan voor de groep Algemeen. De klachten namen van 2015 naar 2016 significant toe in beide groepen, maar daalden enigszins in 2017. De factor gespannenheid nam voor beide groepen significant toe in 2016 en in 2017. Het werkplezier daalde voor beide groepen significant.
[1] In samenwerking met F. van der Zee
Samenvattend namen over de drie jaren de operationele en persoonlijke stress af, terwijl het aantal klachten en gespannenheid op het werk toenamen en het werkplezier afnam. De daling in operationele stress was bij de Familierechercheurs groter dan bij de groep Algemeen.
Specifiek is gekeken naar de groep respondenten die laag scoorden op klachten. Wat betreft externe factoren laat dit het volgende beeld zien: zij scoren hoog op de factor leiderschap (zoals ervaren steun, visie, motiverende rol). Zij ervaren meer ondersteuning (van leidinggevende en team), scoren hoog op teamcohesie en ze ervaren minder problemen met de organisatie (erkenning, ondersteuning, veilige en lerende cultuur). Bovendien ervaren ze minder interne organisatiestress en persoonlijke stress.
De invloed van het zorgplan
Vanaf de tweede meting was het zorgplan SGBO MH17 operationeel. Slechts enkele respondenten wisten van het bestaan en hebben gebruik gemaakt van het zorgplan, dat bijvoorbeeld een terugkomdag (n=24), gesprek met de bedrijfsarts (n=2) of een bezoek aan een informatiedag (n=4) omvatte. De volgende opties uit het zorgplan zijn gebruikt:
| Interventie zorgplan | Respondenten (n) |
| Een informatiedag bezoeken | 4 |
| Terugkomdagen | 24 |
| Bezoek bedrijfsmaatschappelijk werker | 6 |
| Gesprek met de bedrijfsarts | 2 |
| Bezoek aan de huisarts | 1 |
| Andere hulpverlener | 1 |
| Gesprek met de leidinggevende | 5 |
| Gesprek met een collega | 12 |
| Bezoek aan Psychopol | 6 |
Methode en analyse
Naast literatuurstudie is gebruik gemaakt van de, voor deze specifieke situatie iets aangepaste, politie weerbaarheidsmonitor die bestaat uit een aantal vragen die 17 verschillende aspecten meten. Voor elk aspect variëren het aantal vragen tussen de drie tot acht vragen. Nagenoeg alle reversed questions zijn verwijderd tenzij ze nodig waren om een completer beeld te kunnen krijgen. Vervolgens is een factoranalyse uitgevoerd voor elk jaar en voor elke groep afzonderlijk en is gekeken welke factoren samengevoegd konden worden. Er is voor gekozen om de analyse per groep en per jaar te doen omdat de vragenlijsten per groep iets verschillen en de respondenten wisselden in aantal per jaar. De Crombach’s alfa werd berekend voor iedere factor. Per schaal en per jaar zijn de gemiddelden en de standaarddeviatie berekend, is er een T-toets uitgevoerd om eventuele verschillen tussen de groepen te berekenen, zijn er correlatietabellen gemaakt om eventuele onderlinge relaties zichtbaar te maken. Tenslotte is er een Anova (variantieanalyse, GLM) gedraaid.
Opgemerkt wordt dat gedurende de termijn van het onderzoek er een reorganisatie plaatsvond bij de Nederlandse politie. Dit kan van invloed zijn geweest op scores van respondenten. Er zat een gering verschil tussen de vragenlijst algemeen en die van de familierechercheurs. Hier is in de analyse rekening mee gehouden. Het onderzoek had een beperking in het zichtbaar maken van wie waar hoe lang gedetacheerd was.
Dit onderzoek zoomde in op de dynamiek tussen hulpbronnen en stressoren (uit de politie weerbaarheidsmonitor) bij politiemensen die uitgezonden werden bij de internationale crisis MH17, met als uiteindelijk doel om adequate personeelszorg vanuit goed werkgeverschap in een dergelijke situatie te kunnen ontwikkelen. Daarbij is ook gekeken naar de inzet van een zorgplan.
Conclusie
Leidinggevenden die de focus leggen op steunend leiderschap, die visie helder kunnen overbrengen, die een motiverende rol aannemen en die sturen op teamcohesie kunnen politiemensen versterken in hun weerbaarheid, ook bij internationale crisisinzet. Het zorgplan werd pas in een later stadium ingebracht en de respondenten hebben er weinig gebruik van gemaakt. Dit verdient aandacht, als er in de toekomst een zorgplan wordt ingezet.
De resultaten tonen ook het belang van genuanceerd kijken naar stress: in lijn met voorgaand onderzoek in Nederlandse context (van der Torre et al, 2014; Rietveld, 2015; Sollie, 2017), hangen psychosociale klachten ook bij de inzet tijdens en na het SGBO MH17 vooral samen met interne organisatiestress, sterker dan met operationele stress.
Stress is bovendien rond de periode van de inzet hoger dan in de periode daarna, maar klachten ontwikkelen zich later pas. Dit zou een na-ijleffect kunnen zijn, maar het is ook heel wel mogelijk dat de klachten juist ontwikkelen als gevolg van een soms moeizame terugkeer in de periode na de internationale inzet. Ook kunnen uiteraard andere ontwikkelingen, die niet aan de inzet na de ramp met vlucht MH17 gerelateerd zijn (zoals reorganisatie), hier een rol in hebben gespeeld.
Leiderschap en teamcohesie blijken de belangrijkste samenhangende factoren te zijn als het gaat om organisatiestress en het ervaren van klachten. Hieronder staan we bij deze factoren iets uitgebreider stil.
Leiderschap
Onze bevindingen sluiten aan bij de wetenschappelijke literatuur. Rietveld et al (2015) vonden dat een van de grootste risicofactoren voor de mentale weerbaarheid van politiemensen is het gemis van support vanuit de leidinggevenden en inconsistent leiderschap. Transformationeel, steunend leiderschap (in de weerbaarheidsmonitor geoperationaliseerd als het hebben van visie, coachende rol, motiverende rol, teambuilding en inspirerend leiderschap ) is een hulpbron in het verminderen van het ervaren van interne organisatie stress (Bakker, 2008; Fraher 2011). Dit aspect verdient derhalve nog meer aandacht in de opleiding en training van leidinggevenden.
Teamcohesie
Teamaspecten staan onder druk onder stressvolle omstandigheden zoals gedurende het verloop van een uitzending (Duel, 2010). Voorbeelden van teamaspecten zijn teamgerichtheid (waaronder open kunnen staan voor elkaars inbreng en zich realiseren dat men elkaar nodig heeft), ondersteunend gedrag (waaronder bereidheid en in staat zijn om taken te (her-)verdelen), wederzijds vertrouwen en aanpassingsvermogen (waaronder kunnen beoordelen of de uitvoering van de teamtaken gaat zoals gepland). Aandacht in opleiding en training en door de leidinggevende voor teamcohesie is van belang. Daarbij is blijvende monitoring van voorgenoemde teamaspecten belangrijk. Zo kan tijdig worden ingegrepen als bijvoorbeeld de onderlinge betrokkenheid en communicatie binnen het team afbrokkelen en het effectief functioneren in gevaar gebracht wordt (Duel, 2010).
Dit vraagt een meervoudige focus van trainers en leidinggevenden met tevens aandacht voor morele waarden en het versterken van reflectief vermogen (Gulik van der T., Smit A, 2021), en morele weerbaarheid (Rietveld e.a., 2015).
Zorgplan
Het zorgplan is enige tijd na de opstart van het SGBO MH17 vormgegeven. Hierdoor kon het gebruik van het zorgplan vanaf de tweede monitor uitgevraagd worden. Slechts een zeer gering aantal respondenten heeft gebruik gemaakt van het zorgplan.
Zij die er wel gebruik van hebben gemaakt gaven aan vooral de terugkomdagen en praten met een collega die mee was op uitzending als zeer positief en ondersteunend te hebben ervaren.
Het onderzoek van Wap en Kop (2017) naar de inzet van Familierechercheurs na de ramp met vlucht MH17 leverde onder andere de aanbeveling op dat een mental check-up na een inzet bij een grootschalig incident cruciaal is. Ontmoeting met collega’s die mee waren op uitzending en een mental check-up lijken derhalve bruikbare ingrediënten voor het zorgplan te zijn, alsmede aandacht voor de bekendheid van het zorgplan.
Reflectie: Betekenis voor de praktijk
Ter versterking van de mentale weerbaarheid van politiemensen ingezet tijdens een internationale crisissituatie, dient meer gestuurd te worden op transformationeel, steunend leiderschap en teamcohesie gedurende en na de inzet. Aandacht daarvoor is nodig in opleiding en training om deze hulpbronnen te versterken voor het verlagen van interne organisatiestress en daarmee samenhangende klachten. Het versterken van het reflectief vermogen van leidinggevenden en medewerkers gaat daarbij helpen.
Tot slot heel veel dank aan alle mensen die hebben meegewerkt aan dit onderzoek!
Over de auteurs
Marieke van der Ark MSc MA, Landelijke eenheid, Politieacademie, Kenniscentrum Mens & politieorganisatie.
Teun-Pieter. de Snoo MSc, PhD kandidaat Politieacademie, Kenniscentrum Mens & politie organisatie.
Prof. dr. Annika. Smit, lector weerbaarheid Politieacademie, Kenniscentrum Mens & politieorganisatie; bijzonder hoogleraar weerbaarheid bij de politie, Universiteit voor Humanistiek.
Literatuurlijst
Geef een reactie