Meer wendbaarheid!

Eerder betoogden Jaco van Hoorn en Thijs Jansen in dit Tijdschrift (4/17) dat de dominantie van het LFNP belemmerend werkt als het gaat om het centraal stellen van de medewerker en het onderlinge (goede) gesprek. Die professional werkt het best vanuit vertrouwen en beroepstrots en -eer, stelden zij. In dit vervolgartikel wordt de opmaat gegeven naar een praktisch vervolg: de inpassing van het LFNP in een Nederlandse politie die klaar is voor de toekomst. En de contouren van een nieuwe cao.

Van Hoorn en Jansen stelden de individuele diender en zijn of haar vakontwikkeling centraal. Graag voegen wij hier het perspectief van de organisatie als collectief aan toe. Omdat – met de woorden van Wouter Hart in Verdraaide organisaties – de manier waarop wij samen de organisatie vorm én inhoud geven, een direct effect heeft op de leefwereld van onze professionals en hun vakontwikkeling. Wij zijn samen de organisatie (‘het systeem’). En dus sámen verantwoordelijk voor vorm én inhoud van beleid, procedures, formats, keuzes in schaarste (mensen, geld en middelen), en ook zoiets als een functiegebouw.
Om deze verantwoordelijkheid te kunnen hanteren is het belangrijk steeds dezelfde vraag te stellen: maakt elke afspraak het in onze systeemwereld mogelijk dat iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid kan nemen, én maakt deze het mogelijk dat niemand zich aan zijn of haar verantwoordelijkheid kan onttrekken? Het hardop en doorlopend stellen van deze vraag is belangrijk binnen een groot collectief als de politie. Om er voor te zorgen dat het systeem dienend blijft aan het politiewerk.
In dit artikel pakken we de in het vorige artikel aangereikte handschoen dus op en doen concrete suggesties, met de onderhandelingen over een nieuwe cao voor de deur. Ook met het nieuwe regeerakkoord in ons achterhoofd, gericht op het doorzetten van flexibilisering en het wegnemen van knellende kaders. Wij doen dit vanuit onze gevoelde verantwoordelijkheid voor de politieorganisatie, met de vraag: wat schaffen we af en wat spreken we af? Want wij denken dat dit nu belangrijk is.

Bedoeling & bureaucratie
De politie in Nederland is een stabiel en rechtstatelijk anker in een snel veranderende samenleving: iedere dag gericht op het mogelijk maken van meer vrijheid, gelijkheid en rechtvaardigheid. Door gedoe te voorkomen, mensen aan te pakken die zich niet aan de spelregels houden en mensen die daaronder lijden, nabij te staan.
De professionele wil van iedere collega om vanuit deze daily why eigen gedrag, keuzes en waar nodig het gebruik van geweld te verantwoorden, leidt tot goed politiewerk. Voor de uitvoering van dit politiewerk stelt de samenleving veel geld beschikbaar, waarvan het overgrote deel wordt besteed aan salarissen van politiemensen. De wil om ook deze bestedingskeuze te verantwoorden leidt als vanzelf tot functionele vormen van bureaucratie. Zoals de ‘verkaveling’ van werk naar functies, resulterend in een functiegebouw als het LFNP. Dit LFNP staat symbool voor de stap van duizenden taakgerichte beschrijvingen naar 90-plus effectgerichte bouwstenen. Gelukkig hebben wij deze stap gemaakt! Want stel je eens voor dat we de huidige wendbaarheidsopgave als één politie in Nederland zouden moeten volbrengen in een systeemwerkelijkheid van duizenden lokale functiebeschrijvingen… Het LFNP moet dus niet weg, maar de dominantie van het systeem: díe regels en afspraken die een gezonde toepassing belemmeren.

Wat werkt er belemmerend?
Het praktische vervolg moet zijn inhoudelijk onderzoek naar wát er belemmert, en zelfreflectie. Eerst werken wij drie inhoudelijke elementen uit, met suggesties tot afschaffen én afspreken.

1. Koppelingen
Het eerste belemmerende element, ook door Van Hoorn en Jansen benoemd, betreft de afspraak om LFNP-functies te koppelen aan functiewaardering, competenties, opleidingsprofielen en (executieve) status. Deze vaste koppelingen beperken de ruimte voor afspraken op maat tussen medewerker en leidinggevende.
De gewenste variatie aan kwaliteiten vraagt om meer flexibiliteit, individualisering van de arbeidsvoorwaarden en uitlegbare verschillen. Dit maken van verschil is voor leidinggevenden core business. Laat de toebedeelde functie een uitvalsbasis zijn voor medewerker en leidinggevende om te zoeken en te ontdekken wat men ieder voor zich en gezamenlijk wil bereiken. Maak van deze gekoppelde HR-instrumenten een handreiking in plaats van een voorschrift, en handel als leidinggevende vanuit comply or explain. Voeg hier radicale transparantie aan toe over het gestapelde (financiële) effect van keuzes in formatie en bezetting en inzetbaarheid, en gegeven de schaarste die dwingt tot keuzes (betaalbaarheid van het collectief) hebben we de ingrediënten voor goede managementgesprekken tussen ondernemende leidinggevenden.

2. RAAF
Een tweede element van het LFNP-systeem waarop wij graag de aandacht vestigen, is de zogenoemde RAAF; de regeling waarin afspraken zijn gemaakt over het aanvragen van een andere LFNP-functie. Het effect van deze regeling is dat medewerkers en leidinggevenden zich richten op het preciezer vastleggen van opgedragen werkzaamheden die kennelijk tijdelijk worden verricht buiten de kaders van de huidige LFNP-functie. Meer aandacht en energie gaan naar de (verschillen tussen) functies (lees: de systeemwereld) in plaats van naar het gezamenlijk beoogde effect van het werk in de samenleving. Deze ‘afleiding’ wordt nog versterkt door de bijkomstigheid dat het echt kennen van de (verschillen tussen) functiebeschrijvingen en de vertaling daarvan naar het dagelijkse politiewerk een kunde op zich is.
Ons advies is simpel: schaf deze regeling af. En maak in plaats daarvan een paar eenvoudige afspraken, die als volgt kunnen luiden:

• Je huidige LFNP-functie is het vertrekpunt voor het ongeremd inzetten van al je talent en verdere professionele ontwikkeling. Na de personele reorganisatie en de recente mogelijkheid vanuit goed werkgeverschap om een andere functie te krijgen op basis van langdurige waarneming, is volgens ons een goed vertrekpunt ontstaan voor het maken van deze afspraak.
• Over de waardering die je hiervoor ontvangt, van ontwikkelkansen tot beloning, maak je afspraken met je leidinggevende.
• Een andere functie is het gevolg van deze talentontwikkeling en een open dialoog met je leidinggevende (door middel van plaatsing) en/of met een sollicitatiecommissie (door middel van een vacature). En is dus geen recht op basis van tijdelijk verrichte werkzaamheden.

3. PTW
Een derde element waarop wij graag de aandacht vestigen is de zogenaamde plaats van tewerkstelling (PTW) waarop de functie van iedere politiemedewerker is gepinpoint. De brede, effectgerichte functies uit het LFNP hebben we (net als de duizenden taakgerichte beschrijvingen in het verleden) dus ook nog eens vastgepind op een plaats van tewerkstelling. Wederom een vaste koppeling vanuit rechtspositioneel oogmerk. In combinatie met het begrip ‘vrijwilligheid’ en de complexe regels rond reiskosten (met afbreukrisico op rechtmatigheid) leidt dit wederom de aandacht en energie af naar ‘binnen’.
Ons voorstel: stap van plaats van tewerkstelling over op naar een afgesproken werkgebied. Met een redelijke en eenvoudige vergoeding voor gemaakte reiskosten. Waar de brede LFNP-functies al ruimte geven voor het ‘wat’ (werkzaamheden) en ‘waartoe’ (beoogd effect), leidt een werkgebied tot meer ruimte (en minder rechtspositie) op het ‘waar’ en daarmee het ‘met wie’ – dat laatste is heel belangrijk voor wendbaarheid en sociale innovatie! Bovendien verlost het de politieorganisatie van de huidige bureaucratie en niet zelden juridisering rond administratie, reiskosten en vrijwilligheid.

Het laatste voorstel laat zien dat er, behalve dat je van alles kunt afschaffen, ook genoeg valt af te spreken. Steeds gericht op het beter mogelijk maken dat iedereen zijn verantwoordelijkheid kan nemen. Als gesteld: ook afspraken die zorgen dat niemand zich aan zijn verantwoordelijkheid kan onttrekken zijn gewenst! De verantwoordelijkheid om getraind en getoetst te zijn (IBT) en je kennis op peil te houden (profchecks) kunnen we koppelen aan het mogen verrichten van risicovol politiewerk en het ontvangen van de extra vergoeding hiervoor. Geen IBT + Profcheck = geen OVW. Dit gaat om het eenvoudig organiseren van consequenties, wat ook heel gebruikelijk is in andere beroepsgroepen, van arts en verpleegkundige tot vrachtwagenchauffeur. Het gaat op deze plaats te ver, maar het is ook verleidelijk een dergelijk exercitie van ‘wat schaffen we af & wat spreken we af’ toe te passen op het wijzigen van de formatie en organisatie-inrichting.

Zelfreflectie
Natuurlijk zijn wij wel benieuwd naar je verbeeldingskracht als lezer. Het is onze overtuiging dat het perspectief van de professionals juist door henzelf moet worden ingebracht. Naast dit inhoudelijke onderzoek is in onze ogen namelijk ook zelfreflectie door alle partijen van belang. Vanuit het besef dat het huidige LFNP-systeem een resultante is van afspraken gemaakt tussen mensen en op ‘tafels’ als de toenmalige Raad van Korpschefs en het CGOP-overleg tussen de minister en de vakbonden. Net zoals (de huidige inrichting van) de Nationale Politie is ontworpen op (regie) tafels waar velen met veel energie aan hebben meegedacht en -gebouwd.
Wat zegt het over onszelf dat de arbeidsrelatie tussen medewerker en leidinggevende ‘stolt’ binnen een set van regels en rechten? En hoe wordt dit weerspiegeld in de (vertrouwens)relatie tussen medewerker en leidinggevende, en tussen organisatie en vakorganisatie?
Bob Hoogenboom heeft in nr. 6/17 van het Tijdschrift een analyse gegeven van de vorming van de Nationale Politie vanuit een can do-mentaliteit. Op basis van anonimiteit, toegezegd in vertrouwelijke gesprekken. Wij denken dat het benoemen van trots én schaamte over de (ir)rationaliteit van gemaakte keuzes en (on)gewenste effecten hiervan, de weg opent naar de Politie in Nederland van overmorgen. Vrijmoedig reflecteren – op de vorming van de Nationale Politie en genoemde ‘stolling’ van de arbeidsrelatie – om collectief te leren is in onze ogen een grote opgave. Wij nodigen je als lezer van harte uit om ‘een duit in dit zakje te doen’.
Deze reflectie wijst ons ook de weg naar tafels waarop nieuwe afspraken kunnen worden gemaakt én zaken kunnen worden afgeschaft. Zoals het Korps Management Team (als collectieve thuismacht van de politieorganisatie en het politievak de opvolger van de Raad van Korpschefs) en het CGOP.

CAO BlueM
De aanloop naar een nieuwe cao is al weer gestart: een subtiel proces van verkennen en agenderen. En onderhandelingsruimte creëren, getuige ook de eerdere werkonderbrekingen gericht op het (überhaupt) mogelijk maken van pensioenafspraken voor de politie als sector.
Klassiek kent zo’n cao-proces een inzet vanuit werkgever en werknemerszijde. Vanuit het besef dat niets zo ongelijk is als de gelijke behandeling van ongelijken presenteert BlueM (Blue Movement, het voormalige Jong Blauw) een vernieuwende cao-inzet – zie http://www.websitevoordepolitie.nl/ nieuws/cao-2018-bluem-1514.html Het is een oproep om verder te kijken dan de komende vier jaar en de handen ineen te slaan voor een echt flexibele en vitale politieorganisatie. Met oog voor flexibelere arbeidsvoorwaarden (van functie, tot beloning en contractduur), meer flexibiliteit in de inrichting en formatie (met flexibele schil), zelfroosteren en meer flexibele werkplekken en IV-middelen vanuit realiteitsbesef van meer reisbewegingen.
Ook komen met open vizier de belangen en perspectieven van verschillende generaties aan bod.

Jongeren van nu horen dat oudere collega’s zich zorgen maken over gekorte pensioenen en een verhoogde pensioenleeftijd. Medewerkers onder de 40 jaar zijn opgegroeid in de realiteit dat onophoudelijke economische groei niet vanzelfsprekend is en velen geloven dan ook dat zij nog veel langer zullen moeten doorwerken dan 67 jaar. Wij zouden graag zien dat onze organisatie zich actief inzet om de kennis en ervaring van collega’s die binnenkort met pensioen gaan te behouden. Deze collega’s hebben een schat aan kennis en wij zien dat deze kennis verloren gaat.

Vakorganisaties hebben leden. Een beweging als BlueM heeft volgers. Conspire2Inspire, een netwerk van zo’n 750 collega’s, herkent en steunt de cao-inzet van BlueM en voegt in duidelijke bewoordingen hieraan toe dat het tijd is om de dynamiek van het spelletje te veranderen. Het ouderwetse ‘jullie boze werkgever’ contra ‘wij opkomend voor de zielige medewerker’ heeft zijn tijd gehad. Steeds meer politiecollega’s voelen zich helemaal niet zielig. Wél willen ze een slagvaardiger en veel minder bureaucratische politie zodat hun acties en ideeën ook echt tot uitvoering kunnen komen en niet door twintig besluitvormingsprocessen moeten. Ook willen zij kennis kunnen delen en opdoen op platforms. En ingezet worden naar talent en getoonde passie.
Deze inzet van BlueM en de opmerkingen van C2I komen niet vanzelf op de agenda bij het KMT en CGOP. Het is daarom goed om, los van alle inhoud, in het proces op weg naar een nieuwe cao alternatieve tafels en momenten te creëren waarop waardevolle ideeën ingebracht worden en besproken en op draagvlak getoetst kunnen worden.

Orde en chaos
Reuring = betrokkenheid! Dit geldt voor de genoemde werkonderbrekingen georganiseerd door de politievakorganisaties namens hun leden, én voor de cao-inzet van bewegingen als BlueM en Conspire2Inspire en hun volgers. Bij oppervlakkige beschouwing kun je denken dat deze reuring gevoed wordt door belangen van verschillende generaties. Naar onze mening is er sprake van een dieperliggend spanningsveld, namelijk tussen chaos en orde. Waarbij ‘orde’ symbool staat voor een lineaire benadering vanuit structuren en (veronderstelde) voorspelbaarheid en ‘chaos’ juist voor het omarmen van onvoorspelbaarheid en beweging (non-lineair).
Dit klinkt abstract, maar het spanningsveld vind je direct terug in het eerder genoemde voorbeeld van de RAAF. Deze regeling gaat uit van de voorspelbaarheid van werk. Zoals Jan Nap in nr. 5/17 en 6/17 van Tijdschrift al betoogde: het verhaal van de politie is een verhaal van onderweg. Gegeven de complexiteit van de opgave is het nooit met zekerheid te zeggen of een bepaalde werkwijze succesvol is. Het doen is de kern. De manier waarop de politie zich verantwoordt over het ‘integer improviseren’ moet dus ook niet de suggestie willen oproepen dat er wel zekerheid te geven is. Dat leidt alleen maar af van zinvol werken, aldus Jan.

Big deal
Het is de kunst om, nu we het einde van de reorganisatie daadwerkelijk in het vizier hebben, de reuring en betrokkenheid te vertalen naar één Big Deal. Naar een cao met symbolische kracht en voorwaartse werking, die de belangen van specifieke generaties overstijgt, de paradigmashift (naar een balans tussen orde en chaos) omarmt en de politie prepareert op overmorgen. Een cao die wat ons betreft uit drie delen mag bestaan:
1. Een preambule waarin de minister, vakorganisaties, KMT ondersteund door BlueM en vele andere netwerken, kernachtig de bedoeling verwoorden van werkgeverschap en werknemerschap bij de Politie in Nederland. Als ijkpunt voor het nemen van verantwoordelijkheid door 65.000 collega’s.
2. Wat schaffen we af?
3. Wat spreken we af?

Een cao als hierboven beschreven, met symbolische kracht die ook de wederzijdse afhankelijkheid tussen politieorganisatie en vakorganisaties herdefinieert, zien wij als versneller voor deze transitie. Voorbij goede bedoelingen en mooie vergezichten, vanuit het besef dat strategie executie is en dus vraagt om concrete maatregelen.
Deze transitie is in onze ogen ook een faseovergang in een al langer lopend proces van concernvorming binnen de Nederlandse politie. Na een periode van samen vergaderen (ondersteund door een stichting: het Nederlands Politie Instituut) volgde een fase van samen doen (met een reeks van ‘bovenregionale voorzieningen’ en interregionale samenwerking) en later ook samen besturen (door middel van één Voorziening tot Samenwerking genaamd Politie Nederland). Met de Politiewet 2012 werd een radicale stap gemaakt naar nationaal sturen. Nu is het tijd voor een collectieve volgende stap.
Naast het thema van dit artikel (samen vorm en inhoud geven aan het collectief) kent deze transitie nog een aantal centrale thema’s. Zoals het hiervoor al kort aangestipte vrijmoedig reflecteren op de vorming van de Nationale Politie. Ook ‘familie’ is zo’n thema: het politiecollectief dat in sterke mate is opgebouwd vanuit relaties, waar (in de woorden van Jan Nap) ‘de lieve vrede veel waard is’. En waar het innemen en gunnen van een ‘plek’ een belangrijke dimensie is. Erg interessant in relatie tot de beoogde verzakelijking van relaties binnen de politie (met het genoemde comply or explain als verantwoordingsprincipe), waar ook de Onderzoekscommissie COR Politie in haar recente diagnose op wijst.
Rond deze thema’s pakken wij, samen met andere co auteurs, in een volgend artikel graag de draad weer op. Wij nodigen iedereen van harte uit deze handschoen ook op te pakken. Spreek je uit!