Werkdruk? 'Zeg eerst maar eens wat we niet gaan doen'

Door Benjamin van Gelderen, 07 november 2016 08:00 uur1 Waardering:

Werkdruk? 'Zeg eerst maar eens wat we niet gaan doen' Het thema werkdruk speelt binnen de politie een prominente rol. Maar dat los je niet alleen op door de feitelijke hoeveelheid werk aan te pakken, maar vooral ook door te bepalen hoe je zelf met de druk omgaat, de werkdrukbeleving.

Veel gesprekken binnen managementteams gaan dan ook direct of indirect over de onderlinge (her)verdeling van schaarse capaciteit. Eerder dit jaar zijn er berichten in de media verschenen over het feit dat de werkdruk bij de politie nog nooit zo hoog is geweest. De uitkomsten van de onlangs bij de politie afgenomen medewerkersmonitor laten eveneens zien dat politieagenten te kampen hebben met een hoge werkdruk. Naast het managen van capaciteit ten behoeve van een efficiënte taakuitvoering, ligt er een belangrijk verband tussen werkdruk en gezondheid. Het ziekteverzuimpercentage bij de politie is nog steeds te hoog en zal deels ook kunnen worden veroorzaakt door de uitval van medewerkers voor wie de werkdruk uiteindelijk teveel is geworden.

Werkdrukbeleving
Wanneer capaciteit of werkdruk onderwerp van gesprek is, hoor je vaak de roep om eerst maar eens aan te geven wat we allemaal niet gaan doen. Een begrijpelijke uitspraak, maar zoals hier zal worden betoogd, een te beperkte en niet functionele zienswijze. Maak maar eens een lijst met wat je in je leven allemaal niet doet en je zult zien dat deze opsomming onuitputtelijk zal zijn. Bovendien zal je eerste antwoord op de vraag van je partner om samen naar de film te gaan ook niet zijn: "Zeg eerst maar eens wat we vandaag allemaal niet gaan doen". Op het werk geldt eigenlijk hetzelfde. Ook het politiewerk is vaak niet eenvoudig op te delen in zaken die je wel of niet doet.

Werkdruk los je niet alleen op door de feitelijke hoeveelheid werk aan te pakken, maar vooral ook door te bepalen hoe je zelf met de druk omgaat, de werkdrukbeleving. Tevens is het van belang hoe de leidinggevende bijdraagt om de juiste focus aan te brengen en ondersteuning biedt. Een model dat kan helpen om inzicht te krijgen in het beschouwen van deze thematiek, is het Job Demands-Resources model. Het model neemt naast taakeisen zoals bijvoorbeeld de hoeveelheid werk, verstoringen tijdens het werk, de complexiteit van het werk, tijdsdruk en de mate van emotionele belasting, ook hulpbronnen in ogenschouw.

Een te grote hoeveelheid aan taakeisen zal begrijpelijkerwijs kunnen leiden tot burnout. Hulpbronnen zoals bijvoorbeeld sociale steun van de leiding en collega's, positieve feedback, betekenisgeving aan het werk, regelruimte, autonomie en salaris, kunnen juist de bevlogenheid van medewerkers bevorderen. Bovendien kunnen deze hulpbronnen ook een bufferende werking hebben op de relatie tussen de taakeisen en burnout. Dat laatste kan verklaren waarom sommige medewerkers heel veel werk verrichten, maar toch vol energie door kunnen gaan.

Persoonlijke eigenschappen
Naast die taakeisen en hulpbronnen kunnen ook individuele persoonlijkheidseigenschappen een rol spelen. De ene medewerker kan beter met stress omgaan dan de andere. Daarnaast kunnen ook problemen thuis het energieniveau op het werk negatief beïnvloeden. Op het moment dat je bij het begin van de dienst minder energie hebt, loop je nog meer kans om gedurende het werk energie te verliezen en zijn je mogelijkheden om tijdens het werk energie op te doen beperkter.

Anderzijds moet je er voor waken medewerkers met bepaalde capaciteiten ook niet te beperkte taakeisen op te leggen. Uit de medewerkersmonitor blijkt dat er ook een groep medewerkers is die te maken hebben met zogenaamde onderbelasting. Ten slotte kunnen medewerkers pro-actief de mogelijkheid aangrijpen om de eigen baan vorm te geven, zonder dat de leiding dat altijd direct hoeft op te merken. Dit fenomeen wordt ook wel job-crafting genoemd.

Voorbeelden zijn het aangaan van aangename sociale relaties op het werk, uitdagende klussen aanpakken, een interessante opleiding volgen, anders over het werk gaan denken of zelf feedback over je functioneren vragen. Medewerkers kunnen op deze wijze dus ook eigen hulpbronnen aanboren.

Naast het beschouwen van de hoeveelheid werk zijn er zijn dus veel meer invalshoeken om aan te kijken tegen het begrip werkdruk dan dat we gewend zijn. Naar mijn idee zullen deze inzichten binnen de politieorganisatie ook moeten worden benut; het politiewerk is immers moeilijk om te rekenen in tijd. De politie zal er altijd voor mensen in nood moeten zijn en betekenisvol moeten bijdragen aan een veilige samenleving. Dit zal altijd veel van politiemedewerkers blijven vragen. Ze kunnen daarbij zelf worden geholpen om met het fenomeen werkdruk om te gaan, maar bovendien mogen leidinggevenden zich veel prominenter richten op het bieden van hulpbronnen.

Laat medewerkers weten wanneer ze iets goed doen, geef de medewerkers die er behoefte aan hebben vertrouwen, steun, regelruimte en autonomie. Laat medewerkers ook elkaar helpen en werkzaamheden verrichten die ze betekenisvol vinden en die bij ze passen. Ten slotte kunnen leidinggevenden de medewerkers ondersteunen met het aanbrengen van focus; help kiezen als het werk teveel wordt en reken medewerkers af op wat ze goed doen. Oftewel, zeg wat we binnen de acceptabele mogelijkheden van medewerkers, wel gaan doen.

1 reacties

Betekenisvolle aanvulling en hadvatten voor zowel TC's als medewerkers op de inmiddels wat holle frase: we moeten vaker nee zeggen.

Ik heb een klacht over deze reactieMaykel van Rijen op 14 november 2016 09:36 uur

Reageer op dit artikel